좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 / 짐 콜린스 / 김영사

-저자- 

짐 콜린스

 

 세계에서 가장 영향력 있는 경제학자이자 비즈니스 및 사회 분야 리더들의 경영 구루. 스탠퍼드대학교 경영학 과정을 마친 뒤 기업에서 근무하다 모교에서 ‘기업가 정신’을 강의하기 시작했고, 그 능력을 인정받아 ‘명강의 상’을 수상했다. 25년 이상 위대한 기업을 열성적으로 연구해오며 시대를 초월해 번영하는 위대한 기업의 성공 요인을 분석한 《성공하는 기업들의 8가지 습관》(공저), 경영의 바이블이라 불리는 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》를 출간해 큰 반향을 일으켰다. 연이어 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》 《위대한 기업의 선택》 《비영리 분야를 위한 좋은 조직을 넘어 위대한 조직으로》 《플라이휠을 돌려라》 등을 발표했다. 그의 책들은 전 세계에서 총 1,000만 부 이상 판매되었다.
콜로라도주 볼더에 설립한 ‘매니지먼트랩’(Management Lab)에서 실천적 경영원리를 개발하는 한편 CEO 및 고위 리더십 팀과 교류하며 연구, 강의, 컨설팅을 진행 중이다. 비즈니스 외에도 교육, 의료, 사회적 벤처 및 비영리 단체 등 다양한 사회 부문에서 학습과 교육에 열정을 쏟고 있다. 2017년 포브스는 짐 콜린스를 ‘현존하는 가장 위대한 100대 경영인’ (100 Greatest Living Business Minds)으로 선정했다

 

-출처- 교보문고 작가소개

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-줄거리-

 위대한 기업과 좋은 기업을 결정직는 차이는 무엇인가?

 

-느낀점-

 장황한 이론을 말하는 것이 아닌 자료를 바탕으로 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업들의 특징을 말해주어 신빙성이 있었다. 

 

-마음에든 글귀-

 그들은 적합한 사람을 태우고 부적합한 사람을 내리게 하며 적임자를 버스의 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. "사람이 가장 중요한 자산"

p - 28

 

 "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다."

일리 있는 말이다. 그러나 그는 이런 말도 했다.

"데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다."

p - 34

 

 가끔은 정말로 싸워야 할 때도 있다. 그럴 때는 싸워서 이겨야 한다. 중간은 없다. 아예 공격에 나서지 말든지, 아니면 한 방에 끝내야 한다. 이런 조언을 따르기가 쉽지 않은 것은 자존심이나 명예 같은 것이 끼어들기 때문이다. 햄릿은 이렇게 말했다.

p - 60

 

 즉 특정 시장에서 마지막으로 훌륭한 발전을 이뤄내어 몇 년간 심지어 몇심 년간 독점 이윤을 누리는 것이다. 이 점에서 비지니스는 체스와 비슷하다. 체스 선수 최고의 영예인 '그랜드마스터'가 되었던 호세 라울 카파블랑카는 이렇게 말했다. 성공하려면 "다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구하라."

p - 80

 

 "쇼에 나가는 말과 쟁기 끄는 말이라고 할 수 있지요. 그가 쇼에 나가는 말에 가까웠다면 나는 쟁기 끄는 말에 가까웠어요." 

p - 62

 

 5단계의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없는 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

p - 66

 

 "나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."

p - 84

 

 "적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 몇 주의 값어치가 있습니다."

p - 103

 

 컬먼은 국제 사업부의 발전을 위한 최선의 '전략'을 두고 골머리를 앓다가 마침내 훌륭한 답에 도달했다. 그것은 '무엇'이 아니라 '누구'냐는 답이었다. 

p - 105

 

 "바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야'라고 말하는 두가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."

p - 127

 

 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 "우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다" 라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.

p - 144

 

 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 어느 정도는 모두 고슴도치였다. 그들은 자신의 고슴도치 속성을 활용하여 우리가 고슴도치 콘셉트라고 부르게 된 것을 자신의 회사에서 일관되게 추진했다. 비교 기업의 리더들은 여우 같은 속성이 있어 고슴도치 콘셉트의 분명한 장점을 파악하지 못하고, 어지럽고 방만하고 일관되지 못한 모습을 보였다.

p - 162

 

 "내가 기말 시험을 마치는 데는 3시간 정도가 걸렸습니다. 그런데 똑같은 시험을 30분 만에 끝내고 A+를 받는 친구들이 있었어요. 그들의 두뇌는 아예 구조가 달랐습니다. 나는 능력 있는 수학자가 될 수는 있지만 결코 최고 수학자의 반열에 낄 수 없다는걸 금세 깨달았지요."

 

그럼에도 그는 아마 부모나 친구들로부터 "하자만 넌 수학을 아주 잘하잖아" 하는 소리를 들으며 수학 공부를 계속하라는 압력을 받을 것이다. 이 청년과 마찬가지로, 부추김을 받거나 떠밀려서 자신이 결코 완벽하게 통달할 수 없는 일을 하게 되는 사람이 많다. 능력이라는 주문에 걸려 괴로움을 겪지만 뚜렷한 고슴도치 콘셉트는 갖지 못한 그들이 자기가 하는 일에서 대가가 되는 경우는 드물다.

 

 고슴도치 콘셉트는 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어지는 게 아니다. 당신의 조직이 진정으로 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다. 업존과 같은 비교 기업들은 그들이 '잘'하기는 하지만 결코 최고가 될 수는 없는 일에 집착하거나,더 나쁜 경우 최고가 될 가망이 전혀 없는 분야에 불쑥 뛰어들어 손쉬운 성장과 이익을 추구하는 행태를 보였다. 그들은 돈은 벌었지만 결코 위대한 회사가 되진 못했다.

p - 175

 

 '그만둘 일'리스트가 '할 일'리스트보다 더 중요하다.

p - 240

 

 그때 누군가 다가와 "이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까? 하고 묻는다. 당신은 대답할 수 없을 것이다. 맨 처음 민 힘인가? 두 번째? 다섯 번째? 백 번째? 아니다! 일관된 방향으로 가해진 힘이 누적되어 한데 합쳐진 힘 전체다.

p - 274

 

 적합한 사람들이 가장 원하는 게 뭘까? 그들은 우승팀의 일원이 되기를 바란다.

p - 292

-출처- 김영사 [좋은기업을 넘어 위대한 기업으로]